(2)项目组织授权导致的冲突

　　案例项目一实施中，A集团申请外方业主B公司付款时遇到很大困难。按照中国项目的执行惯例，A集团通常填写“付款申请”，直接联系对方的项目经理和公司高层批准就行了。这样的做法遭到B公司项目经理的拒绝。

　　这是因为西方的项目管理组织讲究“授权”原则，项目经理不会事无巨细的参与其中，他们会有具体的工程师负责具体事宜，而且这些工程师签字就算数，这一点和中方的组织架构有明显区别，中方领导拍板，下面的人说了不算。

　　(3)项目团队人员组成不合理导致的冲突

　　案例项目四的业主方E公司来自德国，管理公司来自日本，业主和管理公司人员业务态度非常严谨，其技术团队管理人员都是对石化行业素养非常深，各个专业领域都有资深人员负责设计评审。项目实施初期，A集团指派的中方工程师除去知识水平的差异外，而且和E公司德国业主和日本管理公司团队的人员沟通存在语言障碍，导致设计交付文件总不能通过E公司批准，项目进度严重滞后，业主方D公司项目经理对A集团履约表现不满意。

　　A集团在进行该项目团队人员配备时忽视了跨文化问题的重要性。项目团队缺少一个可以在D公司德国团队和日本管理公司进行有效沟通的外方资深人士作为沟通桥梁，无法保证项目有效沟通和信息的有效传递。

　　(4)导致冲突的文化差异分析

　　中方“集体主义”和西方“个人主义”的碰撞。中国人历来就追求一种大一统的、和谐的思想境界和世界大同的理想目标，传统文化特别重视集体主义精神。这种精神下，中国人容易摈弃个人私欲，形成统一的组织目标，并乐于为之付出。西方重视个人价值，项目中追求个体价值。

　　中方“强等级意识”和西方“弱等级意识”的碰撞。强等级意识主导下的组织，讲究控制，权利集中，遇到问题由领导拍板，下级对领导负责。弱等级意识主导下的组织正好相反，讲究授权和分工，各管一块，个人对自己负责。比如像案例项目一，业主在文件批准方面进行清晰定义，技术问题由谁批准、商务问题由谁批准等，减少了扯皮和推脱。强等级观念容易形成以领导意志为同一目标，体现出集体性，但是对领导错误的决策不敢提出建议，反而不利于项目执行。

　　中方“内敛防御性”和西方“外向扩张性”的碰撞。西方文化讲究开拓，所以在创新意愿和实践上要优于中国团队。中国人喜欢按照固有经验办事，并且团队意识较强，对于执行性工作会比较得心应手。

　　三、外资工程项目管理中的文化融合对策

　　目前，国内的项目管理研究更多是关注于 “三控二管一协调” 等技术性课题上，常常忽视了项目管理中的跨文化管理的重要性，特别是以外资建设项目(外商独资、中外合资等)为载体的跨文化管理研究在国内还处于起步阶段。对于境内外资工程项目管理中的跨文化管理，基于笔者在国内外10多年来从事文化冲突的丰富实践经验，初步提出如下应对策略和针对性的措施。

　　1. 正确认识中西方文化差异

　　一般认为外资工程项目管理管理中的文化差异对于项目目标实施是个灾难，而且是负面影响，可是本人认为应正确对待文化差异，认识到文化的碰撞将提出很多创新的想法，也会对项目绩效的改进会是一个难得的机遇。

　　2. 选拔有跨文化背景的项目经理

　　特大型复杂的工程项目也是全球性参与的过程，项目执行过程中业主、供货方、承包商具有不同文化背景。由于文化的差异，国内工程公司在理解西方业主的要求，贯彻业主意图，满足合同要求的过程中存在很多困难，主要的原因是缺乏跨文化管理能力和跨国工程实践与执行能力的项目经理。因此，在项目执行过程中，要想得到西方业主的肯定和信任需要付出额外的努力。所以在选拔项目经理时，应从工作经历、行业经验、跨文化工作经历、文化敏感性、独立工作能力、年龄、教育和知识结构、语言、个性、动机与潜在领导能力等多方面考察候选人的综合素质。

　　3. 建立中西方混合的项目管理团队

　　在外资工程项目管理中，组建中西方混合的项目管理团队在A集团多个外资项目证明是跨文化管理的行之有效的措施。通过在项目中配备资深的西方人士，利用他们和业主团队中决策人的内在文化联系和良好互信，消除文化鸿沟，借助“外脑”在技术和商务上的专长，弥补中方人员的不足，取长补短，最后成功实现项目目标。

　　4. 进行多方位、全过程的跨文化培训

　　当前外资项目管理中，较为偏重

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