一、 项目背景

　　A集团是世界上著名的跨国工程集团公司之一，总部位于荷兰。A集团在中国开展业务已有20多年的历史，其核心业务是为中国投资的国际巨头和国内大型企业等提供废水处理厂EPC/EPCM工程建设管理服务。A集团的雇员主要来自中国和欧洲，在国内水处理行业较早采用“项目管理”为外资客户提供项目管理服务。A集团在中国的项目，往往涉及的利益相关方众多，包括中外业主、欧洲总部的管理和技术团队、国内外的设备和服务供应商、承包商、公司内部管理团队、项目成员、政府部门等等。有些项目人员来自10多个不同的国家和地区，如美国、英国、荷兰、日本、新加坡、法国、印度、马来西亚、菲律宾以及中国香港和台湾地区等。在多元化文化背景下，文化冲突和融合成为外资工程项目管理的极具挑战性的难题。以下项目为A集团在中国参与实施的几个外资工程项目，笔者均在其中担任项目经理，见证了众多文化冲突。

　　1.案例项目一：浙江省某市化工废水处理项目

　　世界五百强之一的欧洲B公司2008年度斥资在浙江某市建立一个多功能化学品生产基地，聘用新加坡一家公司作为管理承包商。根据中国政府项目审批要求，该化工基地必须建设配套的废水处理厂。该废水处理厂采用A集团的专利表曝工艺，A集团负责设计、采购服务和核心设备供货，并雇用中国设计分包商。

　　2.案例项目二：江苏省某市化工废水处理项目

　　江苏某市的C公司是一家大型中外合资企业，由中国和欧洲化工巨头合资组建，聘请欧洲A集团中国独资公司作为管理承包商。其工厂主工艺生产过程中会产生高浓度含磷废水，必须经过脱磷处理工艺后，再进入二级生化处理设施处理达标后才能排入长江。C公司决定采用A集团的专利技术投资一套脱磷反应器装置，去除工业废水中的磷。A集团负责设计、采购、施工管理和核心设备供货。C公司派出以中方成员为主的管理团队进行协调。设计分包商为中国公司。

　　3.案例项目三：东北某市制药废水处理项目

　　D集团是一家总部位于欧洲的知名大型跨国企业。其决定在东北某市投资一个制药厂，雇用一家英国公司作为管理承包商。该项目是该省最大的引资项目和市政府重点扶持项目。由于工厂临近松花江，当地政府有严格的环保要求，为此D公司决定在制药厂区配套建设一个生化废水处理厂，采用A集团的专利表曝工艺，A集团负责设计、采购和全厂设备供货。

　　4.案例项目四：江苏某市化工废水处理项目

　　E公司由中德石化巨头合资成立，是国内最大的中德石化合资公司。该项目由于生产过程中会产生高浓度含氟废水，基于中国政府环保要求，E公司决定采用A集团的专利技术投资一套除氟反应器装置，E公司雇用一家日本公司作为管理承包商。A集团负责设计、采购和全厂设备供货。工程于2009年12月开工，2011投产。

　　二、 项目冲突及案例分析

　　本文从项目管理中的范围管理、沟通管理和人力资源管理领域去展现和分析文化冲突。

　　1、项目范围管理中跨文化冲突分析

　　案例项目一中，业主方(B公司)派其中方采购经理Y先生和承包商(A集团)进行设计服务合同谈判，Y先生拥有丰富的与中国设计院商务价格谈判经验，他倾向于低价而忽视了B公司来自欧洲的技术主管X先生对详细设计技术的要求。B公司支付的设计服务合同费和国内工程设计费用相似，设计工期压缩到只有短短的3个月。但B公司技术主管X先生要求非常苛刻：A集团设计工作成果的提交和验收，必须以B公司在荷兰项目标准详细设计包技术规范为准，这样的要求远远超出中国施工图设计规范的要求，并要求设计包中文件全部为双语版本，这样导致设计文件的翻译工作量很大。B公司这种要求按照原先的设计合同根本无法按期完成，还导致A集团设计费用的大幅增加。所以项目设计工作开始后，双方就在详细设计包提交文件标准方面发生严重合同争议，A集团和其分包商上海某设计院的设计文件交付清单依据的是中国施工图设计规范，X先生非常担忧和怀疑A集团按照中国施工图设计规范完成的详细设计包的质量，认为违背了B公司详细设计包招标文件中的技术规范要求，将无法满足其承包商施工的需要，拒绝在设计文件包交付清单上签字批准，这样双方的设计合同迟迟无法得到批准。

　　合同双方对项目范围有争议是项目管理中的常见问题。业主希望承包商多干活，干细活;承包商认为不能做赔钱的买卖，拿多少钱办多少事。理论上讲，如果合同中有明确技术约定，应按照合同约定执行。但一般设计合同中会有这样的附加条款：“设计包必须达到业主满意”。这个案例中， B公司外籍技术

[1] [2] [3] [4] [5]  下一页