西方注重知识产权的保护和过程资产的积累，所以他们愿意投资建立沟通平台，比如上面提到的Buzzsaw、Projectwise、Project online数据库。所有项目数据资料在一套系统里归集，方便了项目管理层对项目的总体把控，也避免了电子邮件发送附件的不安全和资料的分散。同时对数据库的访问限制，也保证数据库的稳定性和项目资料的保密性。而中国文化中对知识产权和知识积累的意识还不强，注重团队成员之间的信任和关系，所以项目执行过程中在受到授权限制时，中方人员通常心里会感到不愉快，觉得这样的做法是对自己不信任。

　　(3)沟通习惯差异导致的冲突分析

　　案例项目一实施过程中，业主B公司几乎是半个月开一次设计联络和评审会，对 A集团和其分包上海某设计院的阶段设计成果进行评审。合同规定，应由A集团和上海某设计院负责准备会议纪要，而A集团和上海某设计院的中方工程师不习惯于作书面纪要，认为多此一举，都是在开会时作口头沟通。业主方B公司技术主管X先生对此提出不满，他每次开会都做详细的会议记录，整理出会议内容、待落实事项和相关责任人，会后立即整理发给各相关关系人，并清楚地写明要求几点前给予邮件确认。项目经理圈子

　　西方文化没有权威意识，习惯于契约方式进行工作，形成会议记录并获得确认，实际就构成了一种约定，相关关系人应遵照完成，所以他们认为形成书面的会议记录十分必要。中方习惯在关系和信任基础上工作，领导交代的任务一般都会不折不扣的执行，所以口头沟通多于书面沟通。书面沟通一般只在下级给上级汇报工作时编写。其他时候的记录，也是形式上的需要高于实质需要。

　　(4)语言差异导致的冲突分析

　　在以上外资项目中，中与外方之间的语言沟通障碍也一直困扰和影响项目顺利进行。比如当书面翻译时，由于水处理的词汇非常专业，中方往往出现懂技术的语言不过关，特别是一些专业水平高的资深工程师。而年轻工程师尽管英文语言程度不错，但是技术水平却不过关，所有这些因素都直接影响双方的准确交流。在与外方人员英语口头交流时，也会由于受英文口语水平限制，经常会出现词不达意，表达不当，容易和外方人员造成误解。案例项目一和项目三的业主方技术主管X先生和A集团的外方专家J先生都是荷兰人，他们之间习惯于用母语来进行书面和口语沟通，这对中方人员带来困扰。案例项目四的业主方和管理公司的工程师来自包括德国、荷兰、日本、韩国等国家和地区，采用非母语的英语进行交流中，经常出现沟通障碍。项目管理者联盟文章

　　(5)导致冲突的文化差异

　　境内外资工程项目管理中的文化冲突最主要的表现就是在沟通过程中的冲突。沟通虽然是通过语言(口头语言、肢体语言、书面语言和环境语言)和行为方式表达，但反映出各种文化的习惯、思维方式、风俗礼仪等特点，体现出人的伦理道德观，同时也会受到地域、经济发展、政治制度、法律制度等各方面的影响。

　　a. 中方“强等级意识”和西方“弱等级意识”的碰撞。解决项目问题时，西方管理文化蔑视权威，尊重契约和法律约束。一般由各相关关系人一起研究寻求解决方案，进行书面记录，获得与会各方的确认。中国认为不需要，因为中国文化一般自上而下管理，下级认为完成领导交代的工作是理所当然的事情。所以西方项目管理人员很注重的书面纪要，中国管理人员可能会认为多此一举，浪费时间。项目经理圈子

　　b. 中方“强关系社会”和西方“弱关系社会”的碰撞。西方管理文化认为业务就是业务，和私人关系是两码事。项目要控制风险，要通过科学的分工和授权。中方人员讲究在信任和关系的基础上开展工作，会认为不被授权就是不被信任，尤其这种授权与自己的工作相关时。

　　c. 中方“经验主义”和西方“科学主义”的碰撞。比如进行信息化管理时，西方文化很注重法律对知识产权的保护和契约管理，也注重沟通的方式和平台的搭建。中国文化尊重权威，相信经验，讲究灵活性。所以西方管理者更愿意投入专门的资金、运用专门的管理平台去保护知识、分享知识。

　　3、人力资源管理中跨文化冲突分析

　　(1)项目集体主义意识缺失导致的冲突

　　案例项目三实施中，业主方D集团是西方领导团队，讲究严密流程的项目管理模式，强调各方工作配合，完全以合同为主导，这在项目开始实施中遇到困难，项目参与者没有项目目标的概念，各干一摊。特别是在一些合同约定缺失的空白地带，经常出现扯皮。

　　这是因为，西方文化属于弱关系社会，习惯一切用合同约定。可以说，如果没有了约定，他们就像少了行动纲

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