3.实施人才本土化策略

　　苏里南项目为了有效实施文化融合，项目组聘任当地的律师、会计师负责协调当地相关法律、财税事务，同时，聘任当地外事人员与技术人员负责对外事务和现场施工的协调管理。人才本土化对项目在苏里南的经营具有重要意义。当地人受聘管理生产经营业务，他们深谙当地的文化传统及其影响下的行为和思维方式，能顺畅地与当地部门进行沟通，达到很好的效果，对于化解文化冲突、促进有效合作具有重要的作用。

　　人才本土化战略不仅避免了因文化差异造成的经营管理上的损失，而且增强了东道国的信任感，保证了项目管理人员的相对稳定。还最大限度地消除了文化上的隔阂，增强项目组与所在国政府打交道的能力。

　　4.实施弹性的激励约束机制

　　对于作业层人员，建立多种形式的物质报酬的激励和约束机制，除正常工资奖金外，适当以增加补贴、改善劳动条件、建立长期雇佣关系等目标进行诱导，防止项目人力成本增加过大。对于管理层人员，首先充分了解不同人员的目标，区分各个目标分别设定激励、约束方式，给予他们充分实现个人价值的发展空间，充分授权、委以重任，发挥其聪明才智与创造潜能。另外，对于当地雇员要强化制度约束，完善管理。在遵守当地的法律制度的基础上，建立适合项目建设需要的当地人员聘用制度以及有效的绩效评价和奖罚标准，在雇佣时谈定条件，明确要求，在管理上争取主动地位。同时，要避免激励约束方式的单一化造成的低效率，建立对外有市场竞争力、对内公平公正的目标导向的弹性激励约束体系。

　　(三)加强组织沟通，创造和谐氛围

　　海外工程的项目特征，决定了项目组在内部权利分配和责任范围的界定上有其“先天性”不足。苏里南项目通过合理设计内部组织结构，尽可能做到主要管理人员在责任、权利和义务上职责范围清楚，责任分工明确，避免因权力重叠和责任不清所造成的内部冲突。同时，在项目组组建时，充分考虑项目组中主要领导成员之间在性格和观念上的异同，合理搭配项目组领导班子，降低项目组内部发生冲突的可能。1.签订项目组内部冲突个人承诺书

　　大连国际本部在项目组外派人员出国前会对其进行内部冲突解决方案交底。书面告知项目组成员，在项目组内每个人向上级汇报问题和请示任务的隶属关系，向下级指派任务和领导控制的组织关系，明确岗位职责以及左右之间的协作关系，明确一旦出现矛盾或发生冲突时的解决机制。在总公司与项目组成员签订的责任承包合同中，专门设置一个关于项目组内部矛盾和冲突解决机制的责任条款，以防患于未然。

　　2.加强沟通，建立定期例会制度

　　项目组内部加强沟通，是增进共识、消除分歧、防范冲突的有效途径。苏里南项目建立定期例会制度，为项目组成员提供一个沟通的正式场所。每周三下午和周日晚上召开工作例会，一方面可以制定计划、安排任务;另一方面，可以统一思想、增进共识、消除冲突。另外，项目组还重视非正式组织的作用，许多在正式场合产生的分歧，利用非正式场合进行沟通，予以消除。

　　3.丰富职工业余文化生活，创造轻松活泼的团队氛围

　　项目组利用业余时间，组织中外员工进行丰富多彩的文体活动，如各种球类、棋牌比赛，歌咏比赛，郊游、野营等，安排各种形式的座谈会、会餐，在轻松活泼的氛围中加强了员工之间的沟通，消弭了彼此的隔阂与矛盾，也消除了外派员工在异国他乡的孤独、沉闷感。另外，苏里南项目组还编辑出版内部刊物《苏里南之路》，定期公布项目经营状况、公司新闻动态、宣传健康的企业文化，广大员工积极参与，踊跃投稿。这些措施都极大地增强了团队的凝聚力，使项目组成为一个和谐的大家庭。

　　(四) 改进领导方式，实行民主决策

　　1.尽量采取“关系取向”的领导行为

　　领导行为的经济学分析告诉我们，对于海外工程项目的领导者而言，其所采取的领导行为更多地应是“关系取向”的，而且这种关系取向更多地体现在加强与团队成员的沟通、与团队成员建立良好的个人关系等以获得更多、更准确的信息等方面。海外工程项目的特殊性，决定了一个成功的项目领导者在领导方法上要多采取以人为本的“关系取向”的措施，加强与团队成员的沟通，建立良好的干

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