台湾高速铁路股份有限公司(Taiwan High Speed Rail Company)成立于1996年，主要成员包括了五个在台湾成长茁壮的本土企业─大陆工程公司、长荣航空公司、太平洋电线电缆公司、富邦产物保险公司及东元电机公司。台湾高铁施工长度达330公里、总工程经费达1,741亿元台币，因此，高铁计划规模庞大，技术及管理层面，以及所面对的多元文化群体非常复杂，因此，必须充分运用组织团队的力量，发挥多元文化群体的功能，减少文化上的冲突，并且强化经营与管理的体质，以便利于有效掌握知识与整合资源，提升工作效率及绩效。

　　台湾高铁公司强调该公司已因应高铁工程特性，引进英国工业安全标准及管理机制作为管理蓝本，并延聘国际上拥有丰富工程管理经验与国内合格的安全卫生管理专才组成执行团队，建立了务实且符合「自主管理」精神的安全卫生管理体系，并且严格执行，以确保百分之百的安全。

　　高铁计划的执行有赖各个构件的密切衔接，兴建的各个主要工程及兴建与营运的接口必须相互配合，依循既定进程有系统的逐步整合推动。各标段均由国际营造厂商与国内营造厂商以联合承揽方式负责设计及施工，有助于引进国际工程管理模式、施工技术并且拓展国内营造业的视野。

　　高铁BOT的经营型态以及多样化专业技术的组合，以全新的思维模式建构经营战略与执行方案，结合各种专业领域的人才与上下游厂商，建立垂直分工体系的价值链，以形塑企业的竞争优势，稳健地迈向计画目标。

　　自台湾高铁在2000年工程展开以来，已集结来自26个国家地区，超过2000名以上的中外籍专业工程人员与20,000多名的中外劳工，存在着许多语言沟通的障碍，以及文化冲突的可能。在这样庞大且来自不同文化背景下的工程师与劳工，如何共同努力，打造工程的胜利，实有赖彼此的包容信任与尊重学习。这也正如台湾高铁董事长殷琪所说的：「在长达多年的高铁兴建过程中，集结了许多国内外杰出工程人员，引进国外先进工法与工程管理制度，克服施工中所面临的挑战，而在工程上逐项完成的里程碑背后，所代表的是无以计数的努力、互信与尊重，过程中彼此学习并获得许多经验。」

　　3 国际合作项目中跨文化管理战略

　　在当今全球化趋势下，跨国合作项目处于不同文化背景的各国籍员工的情况下，由于不同的价值观念、思维方式、习惯作风等的差异，对项目运作的一些基本问题常会产生不同的态度，从而给跨国合作项目的全面经营带来风险。当全球化运作的复杂程度增加时，人才能力的特殊性与工作的差异性也会提升，这使得在跨国合作项目管理中对整合性的要求也会增加。国际合作的项目管理工作成员来自于不同国家与地区，于是形成跨文化工作团队的形式。这群「杂牌军」必须在项目初期能顺利磨合，并且在工作期间相互合作，协调沟通，在项目合作期间，这群人在不同的文化背景下，大家的工作与技能互补，藉由共同合作的方式来完成目标。

　　以上面提及的台湾高铁公司为例，它的成功我们认为主要有三方面的原因：首先是由于领导团队大部分都曾在国外留学或有海外的工作历练，懂得了解他文化的差异，可以有效解决跨文化的冲突。其次，通过「自主团队」的管理，充分授权尊重专业，并严密的考核。最后，发扬以人为本之精神，建立了彼此的互信机制，尊重团队成员不同的文化和价值观，减少了知觉与情感冲突对团队凝聚力的破坏，提升了工程项目的协同效应。长期以来，项目管理研究的重点是如何实现工程上的优化，往往忽略了“人”的能动作用，如果说这一点在彼此熟悉的员工中或许影响不大，但当管理的主要对象是来自不同国家、不同文化背景、彼此陌生的员工，倘若硬生生抹煞“人”性，不加考量以当地文化为主来运作项目管理，忽略了文化差异所带来的影响，必定会造成公司有形无形的损失。文化冲突在跨文化工作团队发展过程中，由于团队成员具有不同文化背景，以至于成员们在价值观、态度与行为上都存有差异。因此，项目管理者对于文化差异应该是必须加以重视，一切活动都在所在国当地执行，需要了解不同文化作为判断的活动依据，进行跨文化沟通与管理。

　　所谓跨文化管理是指来自不同种族和文化背景的成员个体共同工作时，为提高员工多样化带来的优势，并避免文化差异带来的冲突，共同努力合作来完成工作目标，实现效率与效能的最佳化，而采取的方法与策略之总和。成功跨国项目运营的跨文化管理可以运用跨文化优势，消除文化差异的冲突。面对项目管理在跨国合作中所受多重文化的挑战，降低由文化摩擦而带来的交易成本，必须要把公司的运营放在全球的视野中，架构公司本身的跨文化管理，从而实现项目管理的成功，以下列举数种跨文化管理战略供作参考。

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