4.项目领导方式上的矛盾

　　海外工程项目中领导层的权力是一种临时性的授权，是按照项目任务和专业分工，以内部承包合同或聘任合同的形式所授予的权力。项目组成员成分比较复杂，相互之间了解不多，信任程度低，人际关系松散。授权的短期性和临时性使得领导层的权威和对项目成员的约束力比较弱，在矛盾激化的情况下，往往会有内部成员挑战项目经理权威的情况发生。而项目组在初期采取了一种高度集中的领导方式，在一定程度上压制了员工的积极性与创造力，也造成了员工的不满和抵触情绪。

　　(二) 项目外部的矛盾

　　1.因不熟悉当地宗教信仰、政治团体所造成的矛盾

　　苏里南是一个多民族国家，其中印度斯坦人占35%，克里奥尔人占32%，印度尼西亚人占15%，丛林黑人占10%，印第安人占3%，华人占3%，其他人种占2%。各民族均有自己的语言，荷兰语为官方语言，通用苏里南语。居民中40%信奉基督教，33%信奉印度教，20%信奉伊斯兰教。初到苏里南，对当地的宗教信仰、政治团体不熟悉，造成很多不便甚至矛盾。例如印度教忌食牛肉，项目组有几次宴请当地政要，其中有几位印度教徒，因为上的菜中有牛肉而很不满意，认为是对他们的不尊重。另外苏里南全国在册的政党有20多个，而且是一个言论非常自由的国家，大连国际进入苏里南初期，因为和个别党派接触的稍多一些，便引来其他党派的非议，给工作带来较大影响。

　　2.因不熟悉当地法律、法规所造成的矛盾

　　苏里南虽然是一个落后国家，但该国法律对企业员工的工作、生活条件要求比较高。项目组初期创业阶段，条件比较艰苦，职工住在简易板房里，四个人一个房间。当地劳工部来检查，针对员工的工作生活条件提出了许多意见，要求每个房间住宿不得超过三人，限期整改，否则不许施工。另外当地法律非常注重保护职工的权益，规定外国企业必须招聘30%以上的本地员工，企业不得随便辞退工人，辞退工人要多付2-3个月工资。所以聘用当地工人是一件很令人头疼的事，稍有不慎，便会陷入法律纠纷之中。转自项目管理者联盟

　　3.与当地政府部门之间的矛盾

　　当地政府部门办事效率低下、管理混乱、互相推诿、各自为政，给项目组的工作带来很大困难。例如居留的办理，苏里南法律规定凡外来人员在苏里南停留半年以上者，必须办理居留，取得合法居留权。但司法部移民局办事的效率非常低，往往申请两到三年都办不下来。因为大连国际承建的道路项目是苏里南政府的项目，合同中规定政府需要协助办理居留等相关手续。但是建设部给司法部的信作用不大，因为这两个部属于不同党派，最后找到总统才得到解决。

　　4.与当地分包商、材料供应商的矛盾

　　项目组在工程施工中，将边石、涵管等工作，分包给当地一些公司，但由于他们的工作效率低，常常贻误工程，造成施工环节衔接不上。在材料供应上，违反合同更是家常便饭，我们签订了什么时间什么地点送多少材料，供应商信誓旦旦，却往往做不到，有时候质量也达不到标准。

　　综上所述，大连国际苏里南项目由于跨文化的差异，在项目初期面临着诸多矛盾，这对项目经营造成很大影响，使项目管理变得非常复杂，经营目标和经营观念难以统一，决策实施和统一行动变得非常困难。

　　三、苏里南项目跨文化管理的经验借鉴

　　要解决海外经营中的文化冲突问题，促进项目健康发展，就必须有效地实施跨文化管理策略。大连国际详细分析了苏里南项目所面临的问题，在承认并重视中苏文化差异的基础上，尊重当地文化，吸收本土文化的优势，因势利导，融合创新，形成全新的团队文化，从而达到跨文化适应。在解决文化冲突、有效实施跨文化管理战略的过程中，采取了下列措施：

　　(一) 整合团队文化，消除文化冲突

　　项目组充分分析了中苏文化差异及其对项目经营的影响，组织员工学习当地文化，在此基础上采取了一系列的文化整合措施，消除了文化差异给项目带来的不利影响。具体分以下三个方面：

　　1.学习当地文化，增强跨文化意识和沟通技巧

　　跨文化意识与沟通技巧不是一蹴而就的，它来自与异文化群体相互影响中获得的经验，这是一个逐步积累的学习过程。苏里南项目组通过语言与文化的培训和在文化境遇中模拟锻炼等途径学习当地文化。在学习过程中还要特别注意以下问题：blog.

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