关键问题之一：消除浪费

　　精细化管理与精益思想是旨在消除浪费的一门学问。

　　建造过程是一种从输入到输出的转化：输入有原材料、设备、人工劳动以及所需要的信息资源等，而输出则是满足客户要求的最终交付物。建造过程是一个个不连续的工作，每一步的工作只是为了增加整个产品的价值，最优化的每一步操作都将最终增加产品的价值。

　　建筑企业要想获取更大的利润，必须降低施工成本，而降低成本很大程度上是企业自身可以做好的，是相对受控的。企业想要通过降低成本获取巨大利润，就必须在材料、在制品、工资、设备购买、管理上下足功夫，必须将不能增加价值因而是浪费的现象加以排除。

　　精细化管理与精益思想的核心在于“消除建造中的浪费，强化精简组织结构”和“不断改善工程项目的质量、成本和进度”。很多调查显示，施工现场有很多工作都是不增加价值的活动，这无疑是一种巨大的浪费。施工现场的浪费包括：过量建造的浪费、等活的浪费、运送的浪费、加工建造本身的浪费、库存的浪费、动作的浪费和建造次品的浪费。职能部门的浪费有：互相不配合、不协调的浪费;各自为政，造成内耗，扯皮和拖拉的浪费;管理讲形式，不解决实际问题的浪费。

　　例如，为了加快混凝土达到规定的强度，往往增加水泥用量和减水剂用量，虽然达到了预期的目标，但增加了材料用量，这其实就是一种浪费;在水泥混凝土路面铺筑时，当遇到晴天转阴雨，是继续施工还是停止施工，如果现场人员没有得到充分授权，不可以根据情况自行决定，则需要请示上一级管理人员，在请示的过程中，就出现人员、设备等待的浪费。这些都是工程项目建造增加成本，减少利润的根源。

　　建筑企业推行精细化管理，其中心内容是通过转移附加的没有价值的任务来增加项目的价值，这种价值浪费是在从立项、设计、建造、施工到交付的整个过程中造成的。这正是精益思想所要实现的目标之一：零浪费。国内建筑企业在这方面下的功夫还远远不够。

　　关键问题之二：生产均衡化

　　一般而言，当企业试图应用精细化管理与精益思想时，应该做的第一件事是把工作负荷水准稳定——生产均衡化，工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样——这是生产控制或生产管理者的首要责任。

　　杜绝浪费只是实现精益所必须做的工作中的一部分。避免员工与设备的工作负荷过重，以及避免生产安排的不均匀，也同等重要，但多数试图实行精细化管理与精益思想的企业并不了解这点。为了达到生产均衡化，可能需要某些提前送货作业或延后送货作业，也可能要求一些工序等候一段时间。许多情况下，最佳的做法是让机器停工，不生产材料或零部件，因为这么做可避免生产过剩。

　　对于工程项目施工而言，每一个分部分项工程乃至工序都存在理论上的成本最低点。

　　施工现场常见的问题是：流程设计不合理，工程进度很难保证，进度滞后、低效运行的现象时常发生;为了赶上进度，就需要加大工料机投入，造成成本超支。

　　对于整个工程项目施工周期而言，正是由于每个分部分项工程乃至工序都可能出现低效率或者抢工期两种异常情况，进而导致整个施工周期内的总成本大大高于之前的预算。

　　提高设备的稳定性、提高劳务人员的作业技能、采用“看板”等工具标记工作过程，都可以对提高生产均衡化起到正向作用。

　　关键问题之三：关注流程

　　“流程”是精细化管理与精益思想中的一个重要概念，有效的流程管理也是精细化管理得以实施的前提条件。所谓流程，就是企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。精细化管理体系下建筑企业的流程可定义为：建造流程是一个随时间和空间的变化，从原材料到最终产品并向顾客传输价值的持续流动的过程。

　　采用流程分析工具，可以对建筑企业的工程建设项目管理进行流程化描述，将集团主要业务的项目管理以流程形式进行细化描述。例如，工程项目施工管理流程，它的输入是合同，系列活动包括：项目策划、工料机采购配置、施工过程管理、竣工验收，其输出是交付的工程物业、验收报告和业主的满意。

　　建筑业不同于制造业，生产制造过程是流动的产品由固定的人员来生产，而建筑施工是固定的产品，由流动的人员来生产。这使得建造活动中的流程经常被打断，产生各种浪费和低生产效率的现象。现行建筑的问题就在于忽视了工作流程，施工过程被看成是一系列单独行为，把工作重心放到了交接工作上，结果使整个项目变成很多单个工作的结合。

　　流

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