3、部门分配权

　　除了项目部有分配权之外，部门领导也会有一定程度的分配权。部门领导有了分配权以后，他要么可以具体调节一个项目的分配方案，从而降低项目部对人员在该项目当前阶段的经济影响，要么可以通过发放其它收入项，改变人员的年度总收入，从而降低项目部分配对人员在该项目上的整体经济影响。总之，部门领导的分配权越大，对项目部分配效果的影响就越大。

　　一般公司的部门领导至少有两部分分配权，一是前面提到的项目分配调节权，一是部门综合奖发放权。给部门领导一定的分配权是必要的，问题是部门领导如何利用自己的分配权，是强化或补充项目部的分配呢，还是弱化或抵消项目部的分配?结合对公司常规考评体系的分析可以知道，由于缺乏部门领导与项目完成过程之间的利益一致性设计，导致现实中部门领导只关注本部门最后的结果，当与项目完成过程中的配合、协调等实际需要发生矛盾时，部门领导就通过手中的分配权补偿本部门项目参与人员来自项目的损失，严重弱化、甚至抵消了具体项目部对参与人员的激励效果。

　　4、分配次序

　　分配次序，指常规组织体系中各级主体和人员收入形成的先后顺序。如果将被分配者称分配对象，对分配对象实施分配者称分配主体，则分配次序不同即表示对同一分配对象的分配主体发生了变化。项目部在分配次序中的位置越靠前，则相应的常规分配体系越支持项目部分配效果的实现，越靠后，则相应的常规分配体系越阻碍项目部分配效果的实现。

　　以连续性业务为特征的组织，业务体系和企业的组织体系是完全一致的，或者说，通过企业的常规组织体系完成业务，因此，它们的分配次序和组织的层级具有一致的对应关系，即公司对一级部门分配，然后一级部门对二级部门再分配，等等。以项目式业务为特征的组织，业务体系是以临时组建的项目部为主体的，和企业的组织体系不一致。因此由业务体系决定的、内含完成业务所必需的激励规律所对应的分配体系，必然和企业组织体系不再一致，否则，临时项目部的分配权和分配所实现的效果都会受到严重影响。然而，由于很多公司都是在近十几年才逐渐引入项目管理模式的，原来的组织管理环境尚在改造中，所以分配次序并没有太多变化，仍然和组织层级相对应，项目部在整个分配次序中处于非常靠后的位置。

　　5、部门可分配资源总量比

　　部门可分配资源占本部门员工全部收入总量的比例，是常规分配体系影响项目管理的构成因素之一，也是影响项目部分配效果的方式之一。比例越大，则项目部对员工总收入的影响就越小，从而影响项目部分配的激励效果。

　　在传统的组织里，部门可分配资源的总量比是100%。这种总量比适合以部门为业务完成主体的企业。引入项目管理模式后，则不能再有这样高的总量比，否则项目部在业务完成过程中的主体地位就无从实现。然而现在很多公司，部门可分配资源的总量比实际上仍然很高，多数在70-85%之间。在上海复斯管理咨询公司曾服务过的某工程公司中，项目部可分配资源只有和利润等项目指标挂钩的奖金(项目部管理费用虽然较多，但不构成可分配资源)，所有项目的奖金占比不到公司对员工全部分配的10%，这意味着，部门可分配资源的总量比平均在90%左右。现在，一些公司在不同程度的变革分配环境，但基本做法不是直接改变总量比，而只是通过考评变更部门可分配资源总量。部门收入的总量即使变化了，也不会直接体现为项目部对具体人员分配比例的增加，仍然不会改变项目部对项目参与人员的激励效果。

　　当前很多公司的常规分配体系在上述5个方面上都存在着明显不利于项目管理的特征，并在实践中通过上述5种影响方式以综合性的效果、无形化的方式影响着项目管理：项目部规定的分配体系表面上被严格执行了，而实际上却被常规组织体系很无形的替代了，所以最终导致项目部有分配体系的规范运行形式，而没有分配体系的规范激励效果。

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