* 达到了项目的整体绩效要求(功能、预算和时间);

　　* 满足了用户需求;

　　* 达到了项目目的;

　　* 客户对项目结果感到满意;

　　* 与客户再次发生业务往来;

　　* 最终用户对项目产品或服务感到满意;

　　* 供应商满意;

　　* 项目团队满意;

　　* 其他利益相关方满意;

　　* 达到了被调查者自我定义的成功因素。

　　我们要求被调查者按照这10个标准对他们项目的重要程度进行排序，从非常不重要到非常重要(1～5分)。然后我们让被调查者判断他们最近做的一个项目在这10个维度上的成功程度(1～5分)。这样我们就能够计算出被调查者所做项目的加权绩效指数。共有900个人完成了该问卷的这部分问题。

　　我们要求被调查者说出：

　　(1)他们的项目类型是什么(见下面的阐述)。

　　(2)他们的性别是什么。

　　(3)他们的国籍是什么。

　　(4)他们的年龄有多大。

　　依据这4个参数，我们就能够判断人们是否有不同的标准来判断项目成功，以及按照这10个标准从整体上来说他们所做项目的不同的成功率。我后续的一篇文章将会阐述该主题。

　　项目类型

　　我们同时也必须判断被调查者所从事的项目的类型。关于项目分类，我和Lynn Crawford以及Brian Hobbs(2005)已经对此进行了非常全面的研究。我们发现，人们有大量不同的项目分类方法，并且识别出了14组不同的属性，在这些属性下又有许多不同的项目分类方法。这是我目前的系列文章中第一篇文章的主题。我和Ralf Muller认为，整个分类模型过于复杂，因此我们把研究集中在其中的6个属性上，在这些属性下总共有18种不同的项目类型。我们调查的项目类型如下表所示。

　　应用这个模型，我和Ralf Muller确实发现，项目经理的领导风格是项目的一个成功因素，不同的领导风格适宜在不同类型的项目中采用。我们发现，几乎在所有类型的项目中，情商都与项目成功呈正相关，而管理能力在某些时候是正相关的，智力能力则只有一次是正相关的。同时我们也发现，在不同类型的项目中，这15个维度中的一些维度或多或少是重要的。

　　1.所有项目

　　为了找出那些对所有项目来说都很重要的领导能力，我们首先研究了对所有项目的调查结果。我们发现情商在所有项目中都重要，这15个维度中有3个与项目成功呈正相关，1个呈负相关。与项目成功呈正相关的3个维度是责任感、敏感性和沟通：项目经理必须擅长沟通。与项目成功呈负相关的维度是战略视角。

　　这一点，还有在某些特定类型的项目中，愿景与项目成功呈负相关的结论，可能是有争议的。人们认为项目经理应该参与母组织的战略制定和愿景规划。但我们认为，项目经理应该是有责任的，并且有责任专注于手头的工作，这意味着他或她不能被战略和愿景产生的光辉蓝图分散注意力。在我前面关于项目治理的一篇文章中曾经提到，项目经理的职责就是集中在任务上。而制定战略则是其他治理角色尤其是项目所有者或者发起人的工作。

　　2.应用领域

　　在按照应用领域划分的所有三种类型的项目中，包括工程项目、信息技术(IT)项目和组织变革项目，情商都与项目成功呈正相关。但是在这15个维度上是有差异的。在工程项目中，责任感和敏感性是重要的。在IT项目中，自我意识、沟通和培养是重要的。在组织变革项目中，动机和沟通是重要的。在所有三种类型的项目中，愿景都与项目成功呈负相关。对于我来说，这些结论都在意料之中，除了IT项目中的自我意识外。有人告诉我，这是因为IT项目需要一种理解IT专家的人来回应他们的思维方式。对于管理IT项目来说，重要的不是领域知识，而是拥有IT专家的思维方式。

　　3.项目的重要性

　　对于重新定位项目的研究结果几乎与组织变革项目完全相同。也许这是很正常的：重新定位只不过是组织变革的另外一种说法。有趣的是，对于更新项目的研究结果几乎与IT项目完全相同，事实上接近IT项目的程度要甚于接近另外两种项目，似乎IT项目就是一种更新项目。在强制性项目中，管理能力远比情商要重要，审慎的管理在这类项目中非常重要。对于这类项目而言，这15个维度中只有培养是重要的。强制性项目中的经理必须善于培养他人。

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