近几年来，中国水电十四局在市场经济的大潮中获得了较快的发展。随着经营业务的拓展，经营项目的多样化，管理的广度和深度都发生了根本性变化，原有的管理模式、管理技术、管理手段很难适应这些变化需求。如何适应企业发展变化的需求，如何更有效地提升企业管理技术和管理手段，以满足多层次、大跨度、大纵深的企业及项目业务管理工作需要，这是摆在每一个管理者面前的迫切需要解决的实际问题。

　　而企业发展的过程中，部分分公司和管理部门引入的管理软件，无法对人力资源、项目进度、成本、经营、机械设备、质量安全等业务领域进行统筹管理、统计分析和组织协调、无法实现对企业生产与经营过程的综合管控，同时造成了很多的信息孤岛，信息无法共享，数据的准确性和一致性无法得到保证，无法进行数据分析，无法给予管理层与决策层提供必要的数据支撑。

　　信息化建设的逻辑

　　建筑企业信息化绝不能脱离建筑企业的行业特质，对建筑行业企业而言，企业管理的成功与否在很大程度上决定于具体工程项目的管理成功与否，项目管理是否科学决定了企业管理是否科学，项目管理的信息化程度决定了企业管理信息化的可行度。所以，讨论建筑企业的信息化绝不能脱离项目管理的信息化这一基础，否则，一切结论都将是空中楼阁、无源之水。

　　所以，建筑企业的信息化建设核心必然是项目管理系统，然后将其他软件进行集成，例如财务、人力资源、造价、设计等等最终新城符合自己运作模式的信息化系统，这是项目型企业的信息化建设逻辑，同时也是建筑企业的信息化建设逻辑(见下图)。

　　很多信息化企业自作主张把自己的软件称作项目管理系统，一些信息管理软件虽然可以用于某个工程、可以对工程进度、计划、质量和财务等进行记录，但这也只是信息管理软件应用在项目上，它们并不是严格的项目管理系统。出现这一现象也很正常，因为一般的软件企业是信息化的背景，“IT应用于项目管理”还是“项目管理方法通过IT来实现”，这是两个完全不同的思路，现在国内很少软件企业能做到项目管理方法通过IT来实现。

　　项目信息化的重点——企业级多项目管控平台

　　当公司项目数量达到一定规模时，如果没有信息系统的支持，多项目整体管理及企业资源针对项目的动态优化，针对项目的经营管理等就难以实现，制约了项目管理水平的提高，从而阻碍了企业生产效率和经营效益的提高。因此，项目管理系统应分为企业级与项目级两个层面，企业级是重点，项目级是基础。

　　多项目管控平台的重点是管理控制、资源协调、项目配合管理。为达到这一目的，系统必须立足企业级项目管理基石之上，把整个系统平台在一套统一的基本体系下运作，这些体系包括统一的企业多项目工作分解体系、统一的企业多项目责任分解体系、统一的企业与项目流程整合体系、统一的企业活动按项目进度整合体系、统一的多项目监控门户体系、统一的信息发布与交流体系、统一的文档资料与知识管理体系。

　　企业级实现对多项目的标准化管理控制，实现针对多项目的企业资源协调管理，实现针对多项目的组织部门或专业协同，实现知识积累和再利用。通过多项目并行管理这样一个平台，及其平台所体现的现代项目管理思想，最终实现项目导向型的企业经营管理模式，使管理层通过平台对多项目进行进度、成本、质量、资源等关键信息进行监管、控制、调度;使执行层通过平台规范项目管理的专业业务行为;使项目群、多参与方之间信息的无障碍沟通;使企业多项目集约经营管理的IT应用变成现实。

　　项目信息化的突破点——经营管理

　　对经营管理工作的认识。经营管理在企业发展中具有不可替代的重要地位，在建筑企业内常见的活动有三类：一是拿到订单即营销工作;二是履行合同即履约;三是收回大于我们投入的资金即赚钱。绝大部分建筑企业的问题都会出现在第三个环节上，很多建筑企业的唯一收入来源是施工项目结算收款，换句话说企业的所有工作都是成本的付出，所以要整合企业一切资源支撑，支持，服务于经营管理这个中心。

　　经营是纲、是龙头，管理是目、是基础;经营给管理定方向、定基调，管理服务于经营。在实际工作中，有的企业拿项目的时候承诺一定良好履约甚至做出精品工程，但是队伍进场后，马上“现形”，管理没有跟上，哪里还有后续项目呢?所以企业要做强，必须首先关注经营，这样才有订单，同时更要重视管理，只有管理跟上了，经营的

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