乙方单位的责任。第一，需求变化是正常的，不变是不正常的。重点在如何引导需求、如何管理需求变化、如何在软件设计时考虑可能的需求变化，加强需求培训;第二，任何时候不做测试、不写文档，就是对公司、对客户的不负责任;第三，在项目实施过程中，努力提高沟通效果;第四，客户如果都是高手，就不会请乙方单位。尊重现实，加强培训;第五，在项目实施过程中，按计划做计划的事，按规范做规范的事。

　　信息化“实施轮”有效协同策略

　　企业信息化“实施轮”在滚动过程中，业务部门不会主动采用新系统可以有N个理由。其表象就是：找新系统的各种问题作为理由，而拒绝使用。其实质原因包括：业务部门已经习惯了旧系统的操作，不愿意花时间学习新系统;新的系统实施，往往伴随业务流程、操作的标准化和规范化、业务操作人员不适应，也不愿意花大量时间学习;新的系统，对数据质量、录入时间、约束规则更加严格，不允许犯错误，操作人员容易反感;由于新系统的实施，会引起组织结构、岗位职责的调整，引起业务人员工作量、权限、权力的变化。乙方单位也会经常抱怨，包括需求经常变化、需求不具体、需求不一致;时间紧任务重，根本就没有时间进行测试，更不用说写文档;业务部门很忙，没有时间参与项目;甲方员工计算机水平与项目要求差距太大，无法沟通。企业信息化部门在面对业务部门和乙方单位在信息化“实施轮”推进过程出现的以上常见问题，需要注意策略，广东长大在确保信息化“实施轮”有效协同上，采取了“借力”的策略：

　　借规律之力。遵循规律开展企业信息化建设，事半功倍。遵循软件工程开发方法，双方项目组按照规范做事，做规范的事;遵循“工程”项目管理的方法，按照计划做事，做计划的事。

　　借双方高层之力。双方高层是推动信息化最直接最有效的动力。为了维护双方计划严肃性，双方高层领导建立每月工作汇报机制，突出工作重点，达到信息对称的目的，由双方高层直接协调项目计划执行所遇到的障碍。

　　借外部专家之力。中国的习惯思维，相信“外来和尚好念经，跳出“三界”外，不在“五行”中，能找到问题的本质。广东长大近三年在实施信息化的过程中，引入不同外部专家多次，并请外部专家给我们中高层进行了多次信息化知识培训。

　　借考试工具。广东长大总经理说：“在中国企业推行信息化，要用中国人最怕的手段和方法，那就是“考试”，中国人只有对“考试”最认真。”根据公司总经理的要求，正在制定中高层信息化考试方案，考试结果直接与绩效挂钩，并逐步成为上岗前的资格考试。项目管理论坛

　　借特级资质信息化考评标准。满足特级资质信息化考评标准是获得特级资质的重要条件之一，是关系企业未来生存的问题。如何去解读这个标准就是“仁者见仁，智者见智”，是体现企业信息化人员智慧的事情。

上一页  [1] [2]